Die fünf größten Fehler in der modernen Führung

Nach vielen Jahren Tätigkeit als Führungskraft, als „Geführter“ und als Trainer und Coach für Führungskräfte habe ich unzählige Beispiele für misslungene Führung und auch für exzellentes Verhalten als Führungskraft erlebt oder von Kunden erzählt bekommen. Daraus haben sich für mich fünf schädliche Verhaltensweisen herauskristallisiert. Das sind alles keine Kavaliersdelikte, da Erfolg oder Misserfolg ursächlich davon abhängen. Das Verhalten der modernen Führungskraft entscheidet über Zufriedenheit, Demotivation, Leistungsbereitschaft, innere Kündigung und zum großen Teil über die tatsächliche Kündigung von Mitarbeitenden.

Fehler Nummer 1: Kein selbstreflektiertes Handeln.

Oft liegt das Selbstbild und Fremdbild als Führungskraft weit auseinander. Die Führungskraft ist von sich und den eigenen Fähigkeiten überzeugt. In der Folge besteht keine Bereitschaft Feedback von Kollegen und Mitarbeitenden einzuholen oder es anzunehmen. Häufig resultiert daraus ein Management von oben herab, wobei der Chef unantastbar und fehlerfrei zu sein scheint. Die Schuld für Fehler oder schlechte Ergebnisse wird auf die Mitarbeitenden geladen. Nötige Entscheidungen werden oft nicht oder verzögert getroffen. Mitarbeitende dieser Vorgesetzten entwickeln sehr schnell Angst vor eigenen Fehlern, die Kreativität und die Bereitschaft neue Ideen und Verbesserungen zu entwickeln und auszuprobieren sinkt. Ein selbstverantwortliches Handeln wird dadurch stark unterdrückt.

Tipp: Holen Sie regelmäßig Feedback zu Ihrem Führungsverhalten bei KollegInnen und Mitarbeitenden ein. Stehen Sie zu Ihren Fehlern und übernehmen Sie Verantwortung.

Fehler Nummer 2: Fehlende Achtsamkeit.

Kein ehrliches Interesse an den Mitarbeitenden zu haben, auch an den persönlichen Herausforderungen oder Freuden jedes Einzelnen erzeugt ein Gefühl der Minderschätzung und Beliebigkeit beim anderen. Gleichzeitig fehlen den Führungskräften durch eine geringe Achtsamkeit die Gelegenheiten und Anlässe für Anerkennung und Lob zu erkennen.

Tipp: Nehmen Sie sich regelmäßig die Zeit für Gespräche außerhalb der Projekte und Arbeitsaufgaben, interessieren Sie sich für die Persönlichkeit des anderen, fragen Sie mit ehrlichem Interesse und hören Sie zu.

Fehler Nummer 3: Kein balanciertes Handeln.

Vielfach überfordern oder unterfordern Führungskräfte ihre Mitarbeitenden. Balanciertes Handeln erfordert viel Empathie und Urteilsvermögen bezüglich der Fähigkeiten und der Belastbarkeit von Mitarbeitenden (dies gilt im Übrigen auch für die Führungskraft selbst). In der Folge entsteht Stress, Langeweile, Sinnverlust, Demotivation und im schlimmsten Falle Burnout.

Tipp: Achten Sie auf Pausen und Erholungszeiten und versuchen Sie angemessen Aufgaben und Projekte zu verteilen. Führen Sie Gespräche über die unterschiedlichen Bedürfnisse und Ambitionen der Mitarbeitenden.

Fehler Nummer 4: Nicht loslassen können.

Kontrolle wird in meiner Erfahrung vielfach als Selbstzweck benutzt. Zu viele Regeln ohne erkennbaren Sinn. Oft ist dem Kontrollierten nicht klar was, wieviel und wann kontrolliert wird. Eine Kultur des Zutrauens und Vertrauens kann dadurch nicht entstehen. Häufig werden zu viele Vorgaben gemacht, wie Aufgaben erledigt werden müssen, das schränkt die Kreativität und die Leistungsbereitschaft ein. Dienst nach Vorschrift kann dann die Folge sein. Führungskräfte betreiben oft Micromanagement, sind ins Detail verliebt und verlieren dabei den Blick auf die übergeordneten Ziele und die persönliche Weiterentwicklung.

Tipp: Kontrollieren Sie so wenig wie möglich und so viel wie nötig, um Abweichungen schnell erkennen zu können. Der Sinn ist Prozesse effektiv zu steuern. Trauen Sie Ihren Mitarbeitenden etwas zu, lassen Sie los. Delegieren bedeutet, das Sie die Verantwortung für den Weg und die Zielerreichung tatsächlich abgeben. Fördern Sie Ihre Mitarbeitenden, indem Sie entsprechende Projekte gemeinsam definieren, die in der Eigenverantwortung des Mitarbeitenden liegen.

Fehler Nummer 5: Zurückhalten von Informationen.

Informationen, Entscheidungen und Ziele werden oft nicht oder nicht vollständig kommuniziert, nach dem Motto: „Mitarbeiter müssen doch nicht alles wissen.“ Information wird als Herrschaftswissen behandelt. Entscheidungen über Veränderungen werden im Top Management getroffen und dann wird erwartet, dass jeder das entsprechend umsetzt. Mitarbeitende werden nicht involviert oder mit einbezogen. Die Kommunikation ist häufig nicht vollständig und der Sinn und die Hintergründe werden häufig genug nicht entsprechend mitgeteilt.

Tipp: Involvieren Sie Ihre Mitarbeitenden frühzeitig in Entscheidungen (auch unpopuläre), so erzeugen Sie ein Gefühl des Eingebundenseins und Vertrauens. Menschen machen dann am Ehesten mit und engagieren sich, wenn Sie mitgestalten und mitbestimmen können. Wenn Sie kommunizieren, dann möglichst immer die vollständige Information mit den Hintergründen und dem Sinn dahinter.

Beitragsbild:  Nuthawut, stock.adobe.com